陕西榆林能源集团有限公司，是2012年7月经陕西省人民政府批准，由榆林市人民政府出资，整合原有6户市属国有企业组建的国有独资能源企业。榆能集团目前下设5家子公司、4家项目公司，有56家控股基层实体企业，拥有员工7000多名。奋进新时代，担当新使命。榆能集团将以“增产能、促转型、强管理、稳提升”的总基调，面向资源、面向市场、面向技术、面向资本，全力打造“以煤为基，资源开发和资本运作双轮驱动、多元发展”的创新型、开放型一流能源企业集团，为 谱写新时代追赶超越新篇章不懈奋斗、勇创辉煌！
在用友主办的“2021企业财务数智化转型高峰论坛”上，陕西榆林能源财务共享中心主任马乐乐分享了榆能共享中心的运营与持续优化的经验。同时，就数字化供应商选型及建设过程中的注意事项发表了自己的观点。
开启财务管理转型前，先明确集团财务职能
榆能集团业务板块较多，在集团成立之前，子公司已经存在，原来的子公司在管理和监控方面相对滞后，集团很难发挥管控主动权，很难建立统一的标准。随着集团体量不断增加，财务基层人员数量递增，成本较高。而财务人员的工作大多集中在基础核算层面，管理工作占比很低。基层财务人员无法深入业务开展财务管理工作，支持业务力度远远不够。当时，榆能集团在集团管控体制、观念、创新等方面落后于同行，下级企业制度、标准、流程、财务核算系统等不统一。这些问题的存在，为集团财务管理工作带来一定难度。
马主任介绍，在2016年，榆能集团确定了集团的财务职能：管资产、带队伍、建平台、立制度，具体通过“总会委派、财务共享、资金集中”等手段来实现。
随后，榆能集团建立财务共享中心，从传统财务向财务管理转型。具体通过建立财务共享平台与财务共享服务机制来实现。马主任表示：“财务共享服务中心有几个定位：会计核算中心、资金结算中心、管理数据中心、财务人才中心、财务知识中心。财务共享服务中心的建立加快了财务职能由核算到管理的转变，“战略财务+共享财务+业务财务”财务管理架构的形成，财务核算的集中统一，原有财务人员脱离基础财务核算，投入到战略管控、管理会计上，财务前置，深入业务实际中，更好的实现业财融合，成为业务的好伙伴。”
财务共享建设引领集团数字化转型
财务共享建设并不是一件简单的事情，过程也并不那么一帆风顺。马主任认为，最大的难度在于，财务共享建设一定是一把手工程，它需要各个子公司与领导的配合及支持。只有配合到位，才能顺利推进。
财务共享建设为榆能集团的数字化转型，起到了带头和引领作用。将数字化系统在全集团范围内使用，拉开了集团数字化转型的序幕。
在选型时，榆能集团重点考虑产品的成熟度与稳定性，以及与各个系统的集成和接口，还有产品的性能与安全性等。综合以上因素，最终选择与用友合作。用友财务共享产品具有无缝衔接优势，无需做接口集成，降低异构系统集成风险。
榆能集团共享建设先以管理顺畅、业务单一的部分企业为试点单位，分期分批次上线。马主任介绍，在项目启动143天后，一期项目有14家企业上线。一期稳定运营一年后，以“快、准、稳，即快速推 进、准确落实、稳步实施”为思路，全面铺开二期推广项目。145天，又有42家企业上线。
榆能集团在运营过程中根据管理需求，以财务数据为重点，吸收重要业务指标，设计制定了40多张的财务管理报表，增强数据的多元性，形成“有血有肉”的财务数据中心，为下一步开展财务分析以及领导决策提供有力支撑，为集团公司数字化转型奠定基础。
榆林市国资委下设的国有独资企业榆林市天元路业有限公司，依托榆能集团智能财务共 享平台进行财务核算、预算管理、费用智能管控，资金管理，实现财务核算管控一体化，也实现了同一个财务共享平台两家共享，秉持用户驱动、自主管理、增值分享、合作共赢的理念，共享信息化功能设计服务，以市场化的视角为该单位提供专业化的财务共享平台外包有偿服务，开创财务共享平台共享的新模式，属国内首例。
马主任分享了天元路业对财务共享项目的体会：
某财务人员表示“财务共享模式彻底改变了我们的工作模式，以前看见工作麻烦的受不了，现在看到工作很有兴趣，新的财务模式改变了我的工作态度。”天元路业吴锦华董事长也表示，“我再也不用让我的员工跑到各个工地收集各种报销单据，再也没有人找到我办公室因为审批支付晚索要赔偿。”
财务共享建设分步实施，稳步推进
榆能集团作为集团型国有企业，他们的财务共享建设具有很高的参考价值。马主任就财务数字化转型经验给与了一些建议：
一、大型企业的财务数字化转型，必须先做好转型规划，制定好目标，确保项目目标的可行性。注重业财融合的深度，以及与智能化、自动化和数字化发展的方向相结合，同时推动标准化工作建设，梳理现有业务流程，表单设计，制定一系列的业务标准和核算标准。
二、需要领导的重视与深度支持。财务共享建设一定是一把手工程，需要人财物的全力支持。财务共享的建设不仅仅是财务部的项目，涉及到多个部门密切配合，一定要调动各部门的积极性，全过程参与进来，责任分明确，形成考核机制和制度保障，协同作战。
三、共享建设之前一定进行深度调研。充分了解各个服务提供商实施情况，以及行业内的前瞻信息和思路。结合公司自己的实际情况再启动共享中心的建设。
四、共享建设一定要分步实施，坚持时间服从质量的原则，上线一块，成功一块，稳步推进。
五、项目建设一定离不开人才的支持，采用财务内部选拔和外部引进相结合的方式，多方向、多层次引进各类人才，要建立有效的奖惩机制，对工作任务完成出色，成长迅速的人员开通职级晋升的绿色通道，对工作任务执行不到位、执行任务质量低下的人员采取惩罚措施，严格执行奖惩机制，充分调动人员的主观能动性。